“骚扰门”背后的民生银行：降薪、离职、期待涅槃

来源: 潜望   

“民生银行北京分行中心商业区管理总部企业四中心副总经理骚扰女下属”一则新闻，让民生银行在年末成了“网红”。

以这样的新闻上关注热榜，对于民生银行来说，颇为被动。在多位业内人士看来，“骚扰门”事件是民生银行曾经“狼性文化”的恶果。而今，民生银行似乎在做漫长的调整，以期“凤凰涅槃”。

2015年1月民生银行原行长毛晓峰被带走协助调查后，民生银行就一直处在调整之中，在行长人选长达大半年悬而未决后，2015年11月，原中国工商银行副行长郑万春空降民生银行。接近监管层人士向《潜望》透露，当时银监会向民生银行推荐了郑万春，但郑万春考虑到民生内部势力交杂，以及高层间多年的派别纷争，亦曾想放弃行长一职。最后说服郑万春入驻民生银行的一个前提就是，在民生银行内部出现的错综复杂的利益和权力博弈上牢牢掌握话语权。“所以从工行副行长一职空降到民生银行的郑万春不仅是行长，也是党委书记。”

在该人士看来，民生银行在整个银行业算是一家业务激进的银行，其狼性文化让其敢于打政策擦边球、勇于创新，这既取得了很多成就，但也容易“埋雷”。而具有第一大国有银行背景的郑万春，既要与民生银行的狼性文化磨合，又要不断使该行的激进风格趋于温和。

“这一年来，民生银行再无激进可言，我的感觉是更低调更保守了，正在收敛锋芒试图放慢脚步。”该人士直言，在经济增速下行，以及整个银行业经营压力大的环境下，不再激进，一定程度上更有利于推动民生银行的深化改革。

对于民生银行来说，确实到了需要“深化改革”的时候。

“凤凰涅槃”？

根据今年民生银行半年报，该行上半年营业收入779.51亿元，同比增长1.36%；净利润272.23亿元，同比增长1.66%，成为首家增速跌破2%的股份制银行，在12家上市股份制银行里，该行净利润增幅仅高于光大银行，其他股份制银行净利润增幅大多在6%以上。利润增速放缓的同时，民生银行不良贷款率却小幅上涨，不良贷款余额较上年末增加52.56亿元，增幅16.01%，不良贷款率1.67%，较上年末上升0.07个百分点，在上市股份制银行里，民生银行不良率排在第二位。

这份成绩单，民生银行在半年报中称“准确把握经济金融形势，积极应对经济环境变化，以‘ 凤凰计划 ’项目为主线，加快战略转型和业务结构调整，按照‘ 做强公司业务、做大零售业务、做优金融市场业务 ’的经营思路，不断完善风险管理体系，强化资产质量管理，扎实推进改革创新，促进各项业务持续、稳健发展。”

但显然，该行高层并不满意这份成绩。2016年12月9日，民生银行行长郑万春在其公开演讲时指出，民生银行20年的快速发展虽取得了骄人的成绩，但一些瓶颈性的问题也逐步突显。如业务结构的不尽合理，中后台服务能力有所减弱，传统行业授信不良增加等问题，面临内外部发展环境的变化和挑战，民生银行急需加强体制机制的变革，明确战略发展的方向，以直面挑战、突破瓶颈。

半年报所强调的“凤凰计划”，全称为应对利率市场化能力提升计划，于2014年5月启动，由民生银行董事长洪崎亲自主导与麦肯锡咨询公司合作，制定的全面转型计划。2015年1月9日，洪崎将该项目命名为“凤凰计划”，寓意“凤凰涅槃、浴火重生”，表达破釜沉舟、脱胎换骨的决心和勇气。

在西城区复兴门内大街2号的民生银行总行南楼一层的展厅格外醒目：凤凰涅槃，浴火重生，用三年时间再造一个完全不同版本的民生银行。

当时洪崎曾表示，随着银行业进入大变革、大转型阶段，银行业必须以前瞻性的眼光和战略性的思维谋划全局，而转型变革是一场长久而艰苦的战役，不能一蹴而就，希望用3至5年时间实现全面战略转型和经营管理体系再造。当年6月29日，凤凰计划第一批13个项目正式开工，包括互联网金融中长期规划、大事业部治理模式、网点布局、科学化定价、核心人才规划及盘点、优化成本管理、集中运营、资产负债管理等项目落地实施。

曾在民生银行总行任职多年的业务人士向《潜望》坦言，此前凤凰计划在毛晓峰任行长时推行得如火如荼，员工们干劲十足，每个部门都抽取一批业务骨干参与培训。

“但在郑万春掌舵民生银行后，对外会时有提起凤凰计划，在行内则鲜有所闻，而具体内容也有所侧重。”该业务人士表示。

民生银行曾公开表示，通过凤凰计划第一批项目设计与实施，基本完成中后台关键管理能力提升，通过第二批、第三批项目，全面优化零售、公司和同业三大条线的商业模式。在今年3月28日“凤凰计划”第二批项目开工时，重点包括民生银行三年战略规划、客户体验、交易银行、投资银行、消费金融、数据化营销、金融市场、授信变革、科技中长期规划和大数据能力规划等项目。

就在民生银行全面落地“凤凰计划”第一批项目后，2016年半年报却并不令人满意。

在上述人士看来，今年年初以来，民生银行多个部门负责人面临换防、转岗、请辞等问题，对于凤凰计划的具体实施并不顺利，在民生银行内部对凤凰计划的热情正逐渐消退。

高层变动 基层离职

消退的不仅是“凤凰计划”的热情。

郑万春在任民生银行行长前为工行副行长，此前他还曾任过中国华融资产管理公司副总裁兼华融证券董事长、华融期货董事长以及中国长城资产管理公司总裁等职务。

《潜望》从民生银行内部获悉，早在一年前郑万春开始执掌民生银行时，就同时带领旧部入驻，并在接手民生银行后表现得颇为强势，民生银行迎来越来越多的“工行系”。

从2016年年初开始， 包括私人银行部、金融同业部等多个部门总经理均有调整，多为郑万春在工商银行和资产管理公司的旧部。

《潜望》了解到，民生银行金融同业部现总经理李志彤，曾在长城资产管理公司担任资金营运事业部总经理一职，而原金融同业部总经理则以身体原因提前退休。现民生银行私人银行部总经理孔庆龙 ，曾担任工商行投资银行部副总经理一职，而原总经理张咏则为民生银行私人银行部筹建元老，服务私人银行长达19年。

除了多个部门负责人调整为工行旧部以外，其他部门和分行之间的人事调整在2016年也格外明显。如现民生银行网络金融部总经理邱尚启为原广州分行行长，原网络金融部负责人调往交易银行部，原公司银行部总经理黄红日则调往广州银行任行长。

与此同时，民生银行原副行长也是当时唯一一位副行长邢本秀于2016年6月被该行公告“解聘”，当时公告称“解聘”是“根据《中国民生银行股份有限公司章程》、《中国民生银行股份有限公司高级管理人员尽职考评试行办法》的有关规定”。上市银行高层人事变动往往以“主动申请辞职”或者“因工作调整”等为由，以发布公告直接告知“解聘”副行长级别高管，极为罕见，但具体原因，相关各方都讳莫如深。

时至今日，民生银行亦无副行长，在官网上，该行管理层只罗列3位行长助理，分别是石杰、李彬和林云山。

除了行里中高层的人事变动，基层员工也出现大规模离职现象，其离职原因在于考核更加严苛而收入则大幅下降。

接近民生银行高层人士向《潜望》表示， 近年来，银行都面临着利差收窄、盈利能力下降的情况，而宏观经济下行冲击银行资产质量，民生银行存在盈利能力下降和不良高企的双重压力。他指出，现在经济增速下行，银行经营面临压力，但民生银行业绩指标未降低，特别是去年该行不良率较高，因坏账、不良等原因，多个部门在今年未达到新行长要求的，“直接换人”。

该高层人士坦言，此前从事各项业务的团队主管、业务人员的激励力度相当大，今年以来比之前更为严苛的考核标准以及大幅度的减薪让很多骨干员工选择离开。

多位民生银行离职员工向《潜望》表示，今年以来，郑行长大提减薪，无论是经营费用还是员工奖励机制，都被大幅削减。

前员工的说法，从民生银行发布的半年报也可以看出，根据半年报，该行经营费用同比下降5%，员工总薪酬87.4亿元，与去年同期相比降22%，人均薪酬降至14.6万元，在所有上市银行里，民生银行人均薪酬下降的幅度和绝对值都是最高。

相比国有大行，此前民生银行的待遇要高出一筹，即便“降薪”后，也远高同行，与之比较的是郑万春的“前东家”工商银行，根据该行半年报，工行人均薪酬仅为9.77万元。民生银行的待遇，也造成一些“小麻烦”。一位民生银行从事多年同业业务的员工告诉《潜望》，部门内部会不定时安插“关系户”，在他看来，行内裙带关系愈发明显，而其收入“近乎腰斩”。

大幅下滑的薪酬让有前员工直言，基层员工对大幅降低奖金怨声载道，“包括信贷等多个业务在民生银行本行做得到的奖金，还不如扔给其他行拿到的返点多，这也导致民生大规模离职，以至于民生银行为了留人，大大拖延员工的离职流程和时间。”

改革事业部

随着民生银行人事更迭，民生银行经营策略也随之变化，而由民生银行首创的事业部也在不断改革。

2007年，民生银行为了适应当时的形势需要，率先推出事业部制，建立了地产、能源、冶金、交通和贸易金融等多个事业部，事业部改革也是前董事长董文标的得意之作，曾被称之为中国商业银行制度的一次革命。

到2013年12月，又全面启动2.0版事业部改革方案，一是推动事业部逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型，二是建立高效的准法人管控模式。

随着近两年经济增速下行，企业多元化、集团化的经营形式日益凸显，而煤炭、冶金等行业受到经营形势的影响，成为限制产能过剩的行业、应适当压缩的行业，事业部经营惨淡，资源分散、营销多头的问题愈发严重，甚至坏账高发。

例如，能源事业部主要做煤炭，而现在企业经营多元化、集团化，再加上有些行业也受到了经营形势的影响，而受到了国家的限制产能过剩的行业是适当压缩的行业。原事业部的模式面临着资源分散，营销多头，协同不够的情况比较突出。

为解决上述问题，民生银行今年成立集团金融事业部，启动了“百户行动”客户白名单，着力发展“三优一特”的战略，重点支持大型优质国有企业、大型优质民营企业、优质上市公司及跨境业务经营企业，

《潜望》了解到，民生银行将原来的几个行业事业部，如能源事业部、冶金、交通事业部和贸金部的自营业务整合成为集团金融事业部，保留了事业部的管理体制，但是变成了主要面向“三优一特”企业，服务约 100 户左右全国性的、跨地区的企业集团，和集团客户部进行总对总的营销。对集团事业部以外的企业客户，则由民生银行的各个分行负责具体的营销。

郑万春对此表示，事业部改革只是在内部营销体制上做了一个结构性的调整，并没有改变服务民营企业的战略。

据报道，除了事业部，董文标时代以核心战略推进的“小区金融”也在其离任后悄然调整。在长三角等小微不良重灾区，总行甚至要求小微“基本退出”，直接从量上压缩。

“只有迎难而上,锐意改革。”郑万春在今年多次公开表示。

来源: 潜望

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