海底捞“科目三”的背后：如何让员工自我激活？

凭借一支抖音热门舞蹈“科目三”，海底捞的服务员小哥在短时间内迅速增加了20万粉丝，同时也为海底捞带来了巨大的流量。

海底捞一直都是“整活”高手。今年，他们从演唱会“火锅大巴”到门店“i人e人”等候区，再到“海底捞生日会”和“川剧变脸”，以及此次的舞蹈表演，更不用说他们一系列的过度服务项目，都让海底捞不仅紧跟热点，还不断吸引着消费者的关注，成为最懂得利用流量密码的餐饮企业之一。

而这些创意均来自一线门店，海底捞一直鼓励门店伙伴结合自身特长和顾客需求进行各类创新，并设立了相应的创新激励机制。创新涌动背后，折射出了海底捞企业管理制度的活力。

据海底捞透露，他们把很多创新的决策权都交给了“能听见炮火声”的一线员工，因为他们最了解市场与顾客的需求。海底捞每个月都能收到来自一线五六千条创新建议，并且还为这些创新评级、发奖金。

海底捞秉持着“双手改变命运”的价值观。众所周知，“捞面舞”、“变脸”和“魔术”等表演形式，很大程度上源于员工自身对相关爱好的热情。为了满足员工的兴趣爱好，公司会投入资金支持员工进行学习，而员工们也不遗余力地刻苦钻研，使得许多表演达到了专业水平。

海底捞的晋升通道更是没有天花板，只要你有能力，就可以晋升，甚至成为内部合伙人。可以说，人才是推动海底捞不断创新和发展的关键因素。

中外管理曾问过一位演川剧变脸的员工，是否是“带艺入职”海底捞，答案却令人意外——原来是这位员工喜欢川剧变脸，公司便慷慨资助他学习了半年。

还有一次，笔者午饭后在商场里一圈圈地散步消食，多次路过一家海底捞的门口。结果，海底捞的门迎热情问道：“您是在寻找什么吗？需要我帮忙吗？”这让笔者深有感触：海底捞的服务已经超越了只为自己的客户服务。

那么，为什么海底捞的员工总是充满激情？海底捞为我们提供了哪些管理启示？

图源：海底捞官网

为什么海底捞和胖东来与众不同？

中外管理：您认为海底捞基层员工的自我激活，给我们带来了哪些管理启示？

曹寓刚：通过这一事件，我们不难发现海底捞的基层员工对工作充满了热情。管理大师彼得·杜拉克（又译德鲁克）曾指出：管理的本质是激发人的善意和热情。他认为，管理的核心在于激发每个人的善意，这是因为他深刻理解到人是组织最重要的资源，而激发每个人的善意可以实现个体和组织的共同成长和成功。

海底捞之所以有今天的成就，与创始人张勇对待员工的态度密切相关。为何中国人在清朝、国民党统治时期和共产党执政时期的战斗力存在显著差异？是什么因素发生了变化？实际上，人类的竞争就是组织能力的竞争。企业追求的经营成效，如盈利能力、销售能力、研发能力和执行能力等，其核心就在于组织能力。

那么，是什么决定了组织能力？杜拉克说：组织的本质是人与人之间的关系。而人际关系实际上涉及到思维方式的问题。例如，你是将员工视为被雇佣的人，他们为你工作，表现优秀则获得加薪，表现不佳则离开，这是一种粗糙、僵化的人际关系。相反，像稻盛和夫和张勇一样，将员工视为自己的家人，稻盛和夫将这种关系称为“大家族主义经营”。

2010年时，张勇与“经营之神”稻盛和夫会面，并深入了解了“阿米巴经营”理念以及稻盛哲学，他对稻盛先生深感敬仰。2011年，海底捞开始进行组织结构的变革。如今，外界普遍认为海底捞的核心竞争力在于其激发员工创意、热情和积极性的管理机制。实际上，张勇在对待员工的管理思想上与稻盛有着相似之处。他们对待员工的善意并非表面文章，而是真诚地考虑如何为员工谋福利。

中外管理：那么，是否意味着通过改变人际关系和雇佣关系，员工能够带来不同的生产效率和利润结果？

曹寓刚：为什么海底捞不一样？为什么胖东来不一样？为什么他们的员工总是充满激情，提供令人感动的服务。这源于组织对他们的正向激励，以及真正将员工视为家人的管理机制的底层逻辑。

以海底捞为例，在精神需求方面，他们首先将员工视为家人，公司不仅关注员工的生活细节，还关心员工的家属，使员工获得归属感；其次，他们对员工充分信任并授权，给予员工在服务中做出决策的权利；第三，在物质方面，他们建立了多劳多得的分配制度，力求公平公正，并为员工提供几乎无上限的晋升通道。

再比如胖东来，有一点让我印象深刻，即每周必须有一天闭店休息。为什么要闭店，员工轮休不就行了？唯有将员工视为家人的企业，才会考虑此问题，目的在于让员工身心得到解放，这一天任何人都不得上班，甚至企业不惜放弃一天的利润。此外，平时员工上班时，胖东来也严格规定：员工不得加班。即便如此，他们一直在增加员工的收入，而不是减少员工的收入。

事实上，只有在管理层考虑如何提高员工收入的前提下，员工才会真正思考如何为企业创造价值，因为员工的收入正是源于这些价值。

“拿多少钱干多少活”，如何破解？

中外管理：目前，在不少企业，许多员工都是“指哪儿打哪儿”，缺乏主观能动性和创新精神。员工的创新意识和创新能力取决于什么？与企业的管理机制和管理方式有多大的关联性？

曹寓刚：职场人的普遍心态是“拿多少钱干多少活”，总在计算自己的付出与回报，人的自我保护功能时刻在起作用。然而，抱着这样的心态怎么可能做好工作？因此，现代管理学始终无法解决员工与管理层之间的关系问题。在绝大多数企业中，双方仍然处于雇佣和被雇佣的对立关系。

当下，中国的商业体系和西方的经济学基础都基于利己及人的原则运作：先确定一个大前提，即所有人都是自私的，然后通过社会架构设计和相互制衡，让人在利己的同时，也能为他人作出贡献。

而稻盛和夫所提出的思维逻辑是利他自利，即将利己及人的因果关系颠倒过来，将利他置于首位，将自利置于次位。当然，西方的思维逻辑也非常有用且具有建设性，整个现代文明都是依靠这一逻辑建立起来的，包括西方的社会制度设计、经济制度设计以及企业管理制度设计。因此，西方更注重科学化管理，这正是规范员工行为、防止不良行为发生、尽可能地限制人的下限的方式。而稻盛哲学则更侧重于提升人的上限。西方制度通过多元对立来取得平衡。例如，在企业管理中，管理层与工会之间会发生斗争，即劳资双方的博弈，同时管理层内部也存在争斗，导致内耗极大。西方以多元对立和博弈为模式，来追求生存、发展，无论是在经济、政治还是社会层面均是如此。

中国文化历来强调和谐，这是一种追求多元和谐以实现平衡发展的思想模式。特别是当中国掌握了先进的科学技术时，西方开始感到恐慌。因为当中国拥有与西方相同的科学方法论时，价值观和世界观上的差异就会显现出来，从而使中国文化的优势自然而然地凸显出来。

中外管理：长期以来，中国文化和价值观一直被视为无法量化、无形的哲学，似乎并不能直接在业绩上反映出来。您如何看待这一问题？

曹寓刚：我国99.9%的企业，都采用西方科学化管理方法来经营，似乎我们只有这套工具可用。然而，西方管理学是建立在西方价值观基础上的方法论，其默认前提是二元对立。这与东方哲学智慧完全相悖，我们注重统一和协调，强调整体和平衡，强调人与自然、人与人之间的和谐关系。

当前，中国企业的经营理念正逐渐向传统文化方向转变。这种转变体现在将员工视为家人，体现了典型的东方农业文明的集体主义精神。与“赢者通吃”的理念不同，我们的企业追求的是共赢。因为在企业中，所有价值的直接创造者都是基层员工，管理层无法直接创造价值，组织的力量必须通过基层员工发挥出来。因此，如果基层员工的积极性无法调动起来，那么这个企业就没有战斗力。

而阿米巴经营就成功解决了这一问题，其基于东方价值观的科学方法论，和西方科学方法论存在显著差异。事实上，决定一切的关键因素，本质上就是人类的认知模型、逻辑变革和思维方式。

“单位时间附加值”VS“单位时间利润”

中外管理：当人际关系和价值观发生变革时，是否就有了激发员工创新精神的土壤？究竟如何激活员工的创造力和主动性？

曹寓刚：如何持续激发员工的热情，是企业最为关注的问题。此时，稻盛和夫经营哲学的力量得以体现。首先，企业应将员工视为“自家人”，同时建立一套科学化的考核制度，将价值观转化为可量化的指标。这种考核制度并非二元对立，也不是雇佣与被雇佣、命令与被命令的关系，而是旨在帮助员工成长、创造价值和实现价值的体系。因此，考核的方向和方法发生了根本性的改变，包括工具本身也经历了巨大的变革。

近几年，餐饮行业哀鸿遍野，遭遇了严峻的挑战。2023年，我们通过为企业导入阿米巴经营模式，成功辅导了四家餐饮企业，使其在营收和利润方面实现了显著的逆势增长。那么，在人员没有变、业务没有变、市场环境更为残酷的情况下，为何会出现如此巨大的变化呢？原因在于思维方式的转变、人际关系的改善以及组织能力的提升。

阿米巴经营的核心在于激发全体员工的积极性和创造力，而不仅仅是基层员工。当人际关系发生变化时，管理机制的底层逻辑也会随之改变。过去，企业将员工视为成本，因此劳务费被压到最低限度。然而，如果企业将员工视为家人，那么你会希望自己的孩子的工资越低越好吗？当然不会。相反，你会想方设法帮助孩子增加收入。作为企业和部门的管理者，要带领团队实现业绩目标，就需要管理者与员工一起制定计划、配置资源、共同创新创造。管理者必须明白，只要能够让员工真正感受到你所做的一切都是为了增加他们的收入，而不是从他们身上降低成本，那么员工的积极性自然会得到发挥。

因此，只要思维方式发生转变、视野得到拓展，本质问题便能迎刃而解。稻盛经济学的核心理念是反向思考：“我应如何协助员工提高收入，这种提升从何处获得？”结果必然是服务更多的客户、更优质地服务客户、更持续地服务客户。

在现代社会中，不少企业在某种程度上有些“精神分裂”，我们试图传承中国文化和价值观，但却采用了西方的末位淘汰制度，导致理念与方法论之间的割裂。然而，稻盛和夫所创造的阿米巴经营模式通过一个“附加价值”指标成功解决了这一问题。他并未将员工的劳务费视为费用，而是将其与税收和企业利润视为一个整体，统称为“附加价值”。这意味着，劳务费不仅不应被削减，反而应得到提升。

举例来说，假设某企业原有的附加价值是1000万，其中劳务费占30%，税收占30%，企业利润占40%。如果经营者希望提高员工的收入水平，可以考虑将劳务费提升至50%。按照西方管理学的观点，这意味着需要将部分利润让渡给员工。然而，在阿米巴管理体系中，并非简单地将利润分配给员工，而是要求全体员工共同努力提升创造附加价值的能力。因此，工作的目标应该是共同提升附加价值，而非仅仅追求单方面的利润增长。

若仅关注单方面利润的提升，那么削减劳务费就可以了，这正是当今许多西方企业在业绩不佳时采取的裁员措施，似乎这样就可以带来“盈利”。

因此，在阿米巴经营中，我们选择使用“单位时间附加值”而非“单位时间利润”作为主要指标，这背后有着明确的哲学指向性。这是因为附加值能够充分考虑到公司、员工和社会三方的利益，而利润仅仅代表了公司的利益。从某种程度上说，这也反映了东西方文化的差异。

阿米巴经营作为一个帮助企业实现组织化创新的方法论和工具，其核心理念并非仅依靠个人在自身工作范畴内提出创新点子，而是通过组织的高效协同，充分调动各部门的资源、能力和热情，共同完成一项高效的组织创新，从而实现组织效率的最大化提升。阿米巴经营被誉为“良知经营的科学化表达”和“全员幸福经营的一套科学化的落地机制”，显然会助力更多类似海底捞的企业不断涌现。

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