特劳特与餐饮企业家共同探讨：餐饮业如何破局重生

距离新冠肺炎爆发已经过去两个多月时间。经历了“至暗时刻”的餐饮行业，似乎终于迎来一丝暖意。

短期来看，政策扶持和复工复产“双管齐下”，企业的经营危机稍有缓解。长期来看，“品牌优先”的理念会被更多消费者接受，更多企业会意识到战略定位对于自身发展的重要性。

近日，财新 App的《财新云会场：疫情经济观察》节目邀请特劳特（中国）管理合伙人李湘群、首席战略官钱红梅，以及两家连锁餐饮企业的创始人——老乡鸡集团董事长束从轩、徐记海鲜酒楼董事长徐国华，共同探讨后疫情时期，餐饮业如何破局重生。

会议实录

（共八个问题）

问题一：疫情给餐饮业造成了多大冲击？给企业带来哪些思考？

束从轩：

【疫情造成餐饮业营收损失近1万亿】

从餐饮业全局来看，那么业内估计整个餐饮的营业收入损失有一半，也就是说损失将近达到1万个亿。之前的话，在2月份疫情最严重的时候，那么餐饮业它的经营收入只是平常的20%。

截止到目前，我们老乡鸡损失也是很大的，初步估计在5个亿。

这一次疫情的突发性，也直接导致了餐饮业没有任何的准备，普遍来讲流动资金都是不够的，我们16328名员工，一个月发工资就要8000多万，再加上我们的房租、电费、防疫用品等等，所以这一个月就要1个多亿。这一次我们老乡鸡近万名员工歇业在家，虽然有困难，但是我们坚持不裁员，工资照发，正在想方设法创造就业岗位。我们今年还是力争再增加大概4-5千个就业岗位。

徐国华：

【企业走出困境需要消费者恢复信心】

疫情的话，肯定给我们餐饮行业带来的损失是很大的。我简单地归纳一下，至少有三点。第一点的话就是说因为突然停止营业的话，你的前期准备的这些物料物资的话，是一个很大的浪费和损失。第二个的话，因为你没有收入，你的人员工资，你的房租，还得照样的去付。所以这也是一个很大的损失。第三个的话，没有了收入，那么就没有利润，所以这个损失肯定很大。

至于目前经营会遇到什么困难的话，我觉得确实困难肯定会是有的。这是好在徐记海鲜20年来，我们在坚持做一个品牌，做一个事情，所以在资源的分配上面，还是没有太去耗散。当然肯定还是有困难，还是希望要银行的支持。

当然政府这次也会给出很多很好的政策，来支持企业来发展。但是我想肯定企业要走出困境的话，需要疫情赶快结束，特别是消费者的信心，恢复消费者的信心是很重要的，这才真是去走出困境。

徐记海鲜依然会把全国海鲜领军品牌这么去做实。依然会去一线开店。我们也和特劳特团队一起针对疫情对企业的影响，及时的做了一些经营节奏的调整。

同时我们也认为，企业就是社会的一个器官，它就要去满足社会的一些需求。那么疫情，我们认为它是暂时的，但是这个需求它是永远存在的。那么谁，或者说哪一个品牌、哪一个企业能够更好去满足这个需求。这就是它的机会。所以徐记海鲜，我们会把握这次机会，然后主动出击，争取把因为疫情影响和损失的这些时间把它抢回来。

李湘群：

【企业需制定长期战略，提高抵御风险能力】

疫情是一场大考，检验了每一个企业的战略，那些战略清晰的企业能抵御住冲击，迅速恢复，而那些随波逐流没有清晰战略的企业就面临生存的挑战。但是风险一直都伴随着企业，企业必须通过长期的战略来造就自己抵御风险的能力。可口可乐第二任总裁罗伯特曾经说过，如果可口可乐公司的有形资产一夜之间全部毁灭，那么他只要用一天的时间，就可以重建可口可乐。无论是供应商、经销商、还是银行，都会争着来支持可口可乐的重建。更重要的是，所有的消费者都在等着购买可口可乐成重建后，生产出来的这罐饮料。

【定位清晰的企业在疫情后恢复速度更快】

那么我们的餐饮企业也是一样。如果我们在顾客头脑里面占据了一个清晰的定位，像海底捞，疫情结束之后，大家要吃火锅，首先就会去海底捞。吃酸菜鱼，就会去太二。那么对于快餐来讲，很多的顾客就会选择老乡鸡。那么一方面他们在疫情过程中，有丰厚的利润来抵制疫情的冲击。还更重要的是疫情恢复之后，它会赢得更多消费者的选择。所以它的重建速度也是最快的，恢复速度也是最快的。

问题二：餐饮业战略诊断有何成果？“战略定位”对于企业为何重要？

袁小珊（主持人）：

疫情给不同餐饮企业造成的冲击，也不尽相同。

中小企业的抗风险能力较弱，也缺乏足够的信用支撑，能否撑到疫情结束都很难说。而相比之下，大型企业的情况似乎要好一些：现金流储备相对充裕、供应链体系更加完善、用户信任程度更高——这些头部品牌的优势，在疫情中发挥了很大作用。

在疫情发生后，特劳特伙伴公司为10家国内代表性的餐饮企业提供了公益性的战略诊断，帮助它们梳理业务、看清方向。下面，我们就请嘉宾来详细解读一下这次战略诊断的研究结论。

钱红梅：

【运营只是基础，心智才是终极战场】

我们一直都非常看好餐饮行业，也是定位理论最普及以及实践最广的行业。疫情发生以来，餐饮行业其实受的影响也是最大的。我们当时就在想，如何能帮助到这个行业。所以我们联合“我们加餐”以及《餐饮时报》，从行业里面选取了10个具有代表性的企业，来进行战略诊断业务，从它们的业务出发进行梳理，去分析每个企业最大的机会在哪里。现在的话，战略诊断这个项目已经基本上接近了一个尾声，我们梳理出来总共有5大课题，那么接下来会跟大家一一来分享。

那么第一个课题就是，运营只是基础，心智才是终极战场。我们留意到最近几年餐饮行业的大发展，其实都是源于运营的不断升级，这也归功于餐饮行业的头部企业一直在引领和开创。

【每个餐饮企业都要考虑：我在用户心智中代表了什么？】

那么随着整个餐饮行业的运营水平的提高之后，大家也会发现同时也带来另外一个问题，那么原来透明的厨房、精致的装修，等等这些，为什么对于原来而言能更好的开创顾客，而现在这些，都变成了并不能很好地去吸引顾客过来？

其实我们回过头来看，各行各业都是如此。在早年的家电，我记得当时的长虹，只要生产出产品就能一抢而空。而早年在汽车行业也流传过一句话，说产品好在哪里？我的门不掉，竞争的优势就建立在这里。而现在大家再来看看家电行业，再来看看汽车行业。所以各行各业都是如此，做好产品只是基础，我们每个餐饮企业都要考虑，我在顾客心智中代表了什么？我的品牌的价值到底是什么？只有这样你的所有的好，才能被顾客接受，也才能被顾客看见。

【品类的空间需要领导者引领和开创】

第二个课题，品类的空间需要领导者引领和开创。在诊断项目的时候，我们发现一个很有意思的事情，那么大品类会羡慕小品类特色强、竞争小，小品类会羡慕大品类市场大。从我们的视角来看，不能静态地去看问题，而是要动态地看事物的发展。任何一个品类，无论大小，任何一个品牌，它能占据一个品类，都是一件非常幸福的一个事情。反过来再看，品类大，如果领导者不作为，不去开创，那也会很平庸。品类小，如果一直持续去开创，那也会激发一个很大的市场。

【企业家要正确理解自身核心优势】

第三个课题就是，每个企业家要正确理解自己的核心优势。近几年我们也看到餐饮行业很多的概念层出不穷，比如正餐快餐化、快餐正餐化，比如餐饮零售化、零售餐饮化，那么很多企业也在这个过程中不断地去追逐风口，害怕失去机会。

我们想提醒餐饮行业企业家的一个是，所有人的机会，一定不是机会。我们一定要梳理清楚，我们企业真正的核心优势到底是什么？我们自己因何成功？那么我们到底满足了顾客什么样的需求？这样我们才能真正去把握未来的大机会。

【明确差异化，把握大机会】

第四个课题就是明确差异化，把握大机会，这是定位非常重要的两个方面。第一个方面就是以差异化的概念进入顾客心智。第二个方面就是尽可能对接最大的机会。

餐饮行业由于定位风险差异化和聚焦的概念深入人心，大家其实可以看到很多聚焦一道菜的餐厅，比如辣椒炒肉，可能聚焦到一道菜还不够，还更加细分。比如樟树港辣椒炒肉等等。这些的好处是在于能特色非常鲜明，差异化非常清晰，能很快地抓住顾客，抓住消费者。但是它最大的局限是在于，不能更好地对接企业的大机会，在企业扩张的时候就会很快遇到瓶颈。

【企业战略不是一成不变，要根据发展阶段不断调整】

最后一个课题就是，把握好战略节奏。企业的战略不是一成不变的，也不是有固定模式的，而是要根据自己的发展阶段，根据自己的定位不断地去做调整。我们也发现很多的餐饮企业面临很多的机会，那么在当下不能既要又要，每个阶段都要明确当下最应该把握的战略任务，集中所有的资源去炮轰一个城墙口，如果在当下既要又要，可能都会失去自己最核心的主导的阵地。

李湘群：

【消费者评估食品安全的唯一标准是品牌】

因为整个疫情教育了消费者，进一步教育了消费者，让大家更加关注健康、关注安全。但是谁能够保证健康和安全呢？消费者不是食品专家，更不是食品监督的专家，他没办法去分辨哪个食品好，哪个食品不好，那么消费者分辨的唯一的依据是什么呢？就是品牌。

我们所有的人知道怎么样做一碗鸡汤吗？怎么样分辨一碗鸡汤的好坏吗？其实很难，每个人的口味都不一样。那么老乡鸡的鸡汤，首先它当然本身产品是过得硬的，是好产品，更重要的是，他在消费者的头脑里面占据了中式快餐第一的这样的一个位置。那么要吃海鲜，像在长沙、在武汉、在西安的朋友，他们就会更多地来选择徐记海鲜。因为徐记它代表了海鲜。

所以整个餐饮行业由于疫情的冲击，加速了向头部集中的这样的一个脚步。那么接下来头部企业会获得更多的顾客的选择，也会获得更多其他资源的支持。那么那些还没有取得头部，没有占据一个清晰定位的企业，就要抓住机会，抓住这个窗口，迅速理清楚自己的战略，在顾客头脑里面去抢占一个清晰的定位。

问题三：疫情之后，餐饮业发展趋势有哪些变化？

钱红梅：

【家庭就餐市场未来会很大】

在这个阶段我们留意到一个趋势，是未来会形成一个比较大的市场，其实就是家庭就餐市场。现在的顾客（的需求）更多的已经从在家解决温饱，到我要在家吃得好。

（企业）具体如何做呢？首先，要借助好自己的品牌优势。比如吃火锅，我们想到海底捞，比如在重庆吃火锅，我们想到周师兄。周师兄原来不做外卖，在疫情期间外卖也做得非常的好。当然，这个只是非常好的一个尝试，一个开端，那么未来还要朝这个方向持续去升级。

第二个就是产品升级，其实怎么样能做到把店开到顾客家里去，那么首先就是要让消费者不会觉得这个外卖仅仅是一个盒饭而已。比如像周师兄就在考虑，我如何把我的店面的摆盘也能在外卖的中也能体现出来。比如说徐记海鲜，他们也会在考虑如何让消费者在家里也能享受一顿鲜美的海鲜大餐。

第三个就是要用好新的基础设施。对于很多的餐饮企业，包括很多的高端餐饮企业，他们为什么之前不愿意做外卖？就是不想破坏这样的体验，觉得让消费者在家里外卖的整体的感受体验都不好。那么我们也留意到市场上有这样的一个配送公司叫闪送，他一次只送一单，每一次的话，从店里直接把食物、把美食送到你的家里，既保证了速度，又保证了安全。其实事实上本质上它其实就是我们餐厅服务的延伸。目前也看到像海底捞，包括像周师兄都在和闪送进行合作，而且也取得了一个非常好的开端。

问题四：餐饮企业的战略定位需考虑哪些特殊因素？如何根据定位匹配资源？

钱红梅：

餐饮行业有一个非常重要的特点，就是极其高频，那么高频的背后当然会带来一个非常巨大的市场，同时也会带来消费的选择会越来越难，行业的竞争会越来越强。

所以对于餐饮企业家而言，就更需要去思考自己的定位，思考自己在消费者心智中到底该占据什么样的位置。是日料、是火锅、是米线？还是其他？或者是说消费者在什么场景下能够想到你？朋友聚会、宴请、家庭就餐？所以这是一个非常重要的问题，因为消费者每天有三四次都会去想这个课题。

每一个定位都是独特的，配称就是一系列与定位匹配的运营活动的组合。企业所有的运营活动都是为了做实定位，做大定位，这样企业就有了一致性的运营方向。所有的运营活动就能环环相扣，互相加强，这样企业的运营效益自然就提升了。

比如同样是快餐，老乡鸡的运营就与真功夫完全不一样，也与其他的洋品牌完全不一样。老乡鸡所有的运营是围绕“家庭厨房”这个定位所配称的，所以包括它的桌椅，包括它的没有套餐，包括他的每月上新，都是为了定位去配称的，这样的体系就更适合日常消费。

问题五：竞品众多的情况下，企业定位如何做到独树一帜？

袁小珊（主持人）：

在竞争激烈、品类众多的餐饮业，想要形成独树一帜的定位，不是一件简单的事情。

一方面，企业如何从外部出发，找到一个可占据的优势位置、一个最大的长期机会？另一方面，在明确定位之后，企业还需要不断坚持，围绕定位这个城墙口持之以恒地冲击。餐饮企业如何找准定位？定位如何真正帮助企业脱颖而出？又能够给企业带来多大的实际效益？来听听几位嘉宾是怎么说的。

李湘群：

【没有竞争不是好事，可能因为领域非常小】

这里也是我想跟所有的餐饮企业来说的，已经不存在竞品不多的领域了。我们特别是要小心，有些企业，我接触很多餐饮企业的老板，他说我们没有竞争。没有竞争不是一件好事，没有竞争很可能说明你这个领域非常小，非常的偏门，大家还没看上。

【评定企业好坏的标准在外部而不是内部】

我们要解决另外一个问题是什么呢？顾客他为什么找到我？为什么要选择我？那么这些问题在企业内部很难解决，甚至你做好的产品，到底好到什么程度？我们都没有一个标准。这些答案必须从企业外部去找。只有顾客接受和认可我们的好，我们这个产品才是好，我们装修才叫好。标准在顾客那里。

【企业要明确竞争对手】

所以面对竞争激烈的领域，其实整个餐饮行业的竞争都会越来越激烈。那么首先要做的，第一个就是要清晰地、正确地界定好我们的竞争，到底谁是我们的竞争对手呢？拿老乡鸡来说，10年前老乡鸡，老乡鸡很多同事经常会把麦当劳、肯德基当成自己的竞争对手，所以我们一方面去学习他们的运营，一方面就是说我们是土鸡对洋鸡，但是这样其实消费者没有什么感觉，企业的运营也不知道标准在哪里，难道像麦当劳、肯德基那样，做好老乡鸡就能做好了吗？其实不是。

后来老乡鸡从外部找到了一个新的方向，看到了它的竞争对手是什么呢？是谁呢？其实就是那些街边的小店。那么这些店，其实他很难为这些消费者提供一顿干净、美味的食品。因为都是夫妻老婆店，运营比较差，脏乱差。那么老乡鸡看到了这里有一个去升级、去改造他们的机会。所以围绕这个，老乡鸡建立起来了自己的定位，去升级和改造整个快餐行业。

【真正的差异化要在顾客头脑中去寻找】

另外一个大家要看到的就是，我们在独树一帜、在建立差异化的同时呢，不要只盯着产品，产品上的差异化，通常是竞争对手可以跟进和模仿，甚至可以升级我们的。我们真正的差异化要在顾客的头脑里面去寻找。

问题六：定位能给企业带来多大实际收益？

束从轩：

特劳特服务我们以后，特别是在2011年，当时我们企业还很小，我记得2011年我们当时的利润才600多万，我们一次性就给到特劳特是400多万。但是我们实施定位以后，特别是2012年，我们换了品牌，当年我们除去特劳特的费用，以及定位的一些费用，我们2012年的这个利润直接就翻了2.5倍。所以我们接受特劳特咨询，我觉得收获还是非常大的。

当然我们企业并不是说特劳特给了一个定位，我们接受了他的咨询，我们企业马上就会蒸蒸日上，没那么容易。我觉得在接受特劳特咨询的时候，特劳特给到的意见还需要我们企业上下要形成共识，要上下一心，做好各方面的配称。并且还要一以贯之地去实施，并不是说我实施个3个月、5个月或者是1年，这是一个持续的事情。

从我们老乡鸡来说，我们跟特劳特合作已经10年了，这10年我们也是每年坚持做，这10年来，我们的复合增长率每年大概都在40%。我们是用12年的时间，跨过了10个亿；我们用了两年的时间，销售收入跨过20个亿；我们用了1年的时间，销售收入跨过了30个亿。从这一些数据来看，可以看到特劳特对我们老乡鸡来说，作用还是非常显著的。

问题七：疫情会怎样影响餐饮业长期格局？大中小企业面临哪些机遇和挑战？

袁小珊（主持人）：

最后我们来关注餐饮业的长期格局。

不少人认为，疫情将加速餐饮行业的新一轮洗牌，“马太效应”更加明显。一些实力较弱的中小企业或是被迫出局，或是选择归入巨头阵营。而对头部企业来说，则可以利用这一时机，收购兼并区域品牌，进一步巩固自身地位，扩大业务范围。

那么我们来听一听，各位嘉宾是如何判断疫情过后，餐饮业的未来发展趋势。

钱红梅：

【大企业要警惕品牌老化和优势分散】

任何一个企业找到独特的战略定位，这是每个企业生存的一个基础。其实不仅仅是中小企业，我们可以看像大企业，如果大企业只是规模大的话，其实也要小心。因为一方面很容易品牌老化，一方面又容易在过程中追逐机会，涣散掉自己的优势。那对于中小企业而言，空间和机会非常大，因为我们能看到整个中国的餐饮市场集中度是非常低的。

【“小而精”模式适合初创企业】

另外一个从全球来看，中餐在全球也是非常具备竞争力的，在全球对于中小企业，包括大企业都是具备开创的一个非常好的前景。“小而精”的模式适合创业初期，在创业初期企业要找到一个足够小、可占据的一个领域，在发展一定阶段之后，要考虑去逐步去拓展、去把握更大的机会。 

问题八：长期来看，餐饮业还是好的创业领域吗？对创业者有什么建议？

李湘群：

【餐饮业是下一个互联网行业】

毫无疑问，餐饮行业是下一个10年最有发展潜力的行业，我把它称之为下一个互联网行业。因为餐饮的需求，大家会看到，它是源源不断的，是一个刚需。我们每天早、中、晚、夜宵、下午茶，至少都有五顿。那么整个现在来看，其实各种需求没有得到充分满足，未来这个机会的空间是非常大的。我相信接下来会出现一大批百亿、千亿，甚至万亿级的餐饮企业。所以接下来这个里面是有非常大的金矿，我建议很多人，大家都去吧。

【餐饮行业门槛已经非常高】

那么对于未来新进入的创业者来说，第一个大家要看到的是，餐饮行业的门槛已经非常高了，现在越来越多的顶尖的人才进入这个行业，还有资本也进入这个行业，各种知识，像管理的知识，像定位的知识，也进入这个行业，这个一点都不亚于互联网行业。所以第一要做好思想准备，要准备好充足的资源。那么第二个，我们要寻找一个可以占据并且可以扩展的战略定位。

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