互金行业终极进化模式：扎堆“集团化”

作者: 一本财经   

2016年，一路狂奔的互联网金融开始放慢脚步。

在逐渐冷静的盘整期里，互联网金融行业也出现了“马太效应”：小平台被淘汰，大平台在升级。

排行靠前的多家网贷平台，开始进行“终极进化”——就像游戏中英雄的最终升级，进入高潮迭起阶段。

比较常见的一种进化方式是，宣布“集团化”。他们或横向布局，杀入更多金融领域；或纵向发展，深挖某个垂直行业。

集团化，一面成了进入成熟阶段的必然进化，另一面，又被人利用，成了政策夹缝中的脱身之法。

1、扎堆集团化

2013年10月，分期乐商城上线，主打3C产品，切入校园分期市场；今年10月，分期乐宣布，正式升级为乐信集团。

花费三年时间，分期乐便完成了由圈地跑马的分期购物平台，到互联网金融集团的转型。

实际上，不止分期乐，不少年轻的互金平台也在近期完成了这一蜕变。

年中，积木盒子升级为PINTEC集团，从单一网贷平台转型为智能金融服务商；近期又处于合规和发展考虑，将集团拆分为PINTEC集团和积木集团。

随后，银客网C轮融资与战略升级同时发布，升级为INK集团，业务覆盖第三方非标资产开放式交易平台、资金端、垂直类资产等多个领域。

而同样以校园消费金融起家的优分期，也在今日宣布成立和创金服集团，除了校园分期业务，还开始布局小额信贷、消费金融和风控工具。

一时间，圈内频频被各种“终极升级”消息刷屏，扎堆集团化，成了一种趋势。

实际上，这背后有其必然的逻辑。

从2013年网贷行业崛起，如今积累了大量经验、教训，也留存技术、数据，本身具有继续拓展业务的资本。

而除了自身积累，外部环境的改变也是诱因。

无论是网贷，还是校园分期领域，已经有多家平台盘踞、分食，竞争异常激烈。

更为重要的原因是，监管已开始收紧。

乐信集团的CEO肖文杰称，未来两年，90%的不规范的小平台将面临倒闭及转型，互联网金融行业黄金的创业窗口期已过去。

监管开始根治这片良莠不齐的领域，从网贷新政、到穿透式互金整治方案，从中央点名、风险提示到地方指导意见。

面对愈发严苛的监管，玩家们的战略是，多场景切入，多细分人群去开发子产品，所谓“东方不亮西方亮”，如此才能面对风云莫测的监管洗刷。

“大家扎堆集团化，其本质是行业在政策引导下正在完成二八分化，”肖文杰称，突围者，永远占少数。

2、横向和纵向模式

不过，虽然都是走“集团化”道路，但每个平台采用的模式却有所区别。

比如，积木盒子的集团化布局，是从网贷业务横向延伸至基金、征信、借贷等多个金融领域。

说白了，也就是不再专注“网贷领域”，而是四处开花，切入更多的金融产品。

同样开始横向布局的还有06年便成立的玖富。彼时，玖富计划打造一个“理财百度”、“金融国美”。

有意思的是，玖富从基金销售起步，一步一步拓展到保险、信托、银行理财，逐步建立起金融超市网站。

横向布局得大，但并不一定专，而纵向布局者，则在强调“闭环”。

由银客网升级而来的INK集团，旗下拥有多个子品牌：银客理财、简理财、融时代等。

有意思的是，INK集团在资金端，虽有针对不同用户群体的产品，但资产端，围绕着“住”，也就是“房子”来衍生，不断筑高护城河。

如果论“垂直性”，乐信集团则非提不可。

“我们的聚焦点，依然在消费金融”，肖文杰称，是在原有分期商城基础上，推出了另一消费分期平台提钱乐，互联网理财平台桔子理财，资产管理公司鼎盛资产。

可以看出，乐信集团的四个子版块，是围绕消费金融，纵向挖掘资产端和资金端，试图打造一个“产业闭环”。

3、破茧成蝶？

金融运作就如下一盘棋，最开始的业务，可能只是一颗棋子，最终都会变成“多子运转”的大棋局。

每次落子，都在考验棋手的商业嗅觉和趋势预判——可能一子盘活，也可能满盘皆输。

这种集团化的业务拓展，在家电领域最为明显。海尔以冰箱立足，格力从空调起家，美的最初生产的电器是电风扇。

从上个世纪90年代起，各个家电厂商向对手擅长的领域渗透研究，从家电发展到汽车、手机、金融，一步步打造品牌。

金融行业也是如此，阿里巴巴从电商起手，从2B拓展至2C，再延伸至支付、理财、生活服务，通过投资布局成庞大的阿里系帝国。

对于分期乐等年轻的互金平台而言，各种成功的事迹向他们证明，“集团化”是实现巨头梦想的第一步。

“集团化”了，就插上了翅膀。

但有可能是“如虎添翼”，也有可能是“恶魔的翅膀”。

对于贸然升级、过渡布局，我们从来不缺乏“败局”案例。

比如曾经立志成为中国版IBM的巨人集团，在90年代站在国内电脑行业巅峰，但却因冒然进入房地产和保健药品行业，巨人轰然倒地，史玉柱神话般的创业故事，戛然而止。

一位曾经的网贷平台负责人透露，2015年，整个网贷行业非常火热，在这种氛围影响下，他们在短时间内，布局大数据、供应链、资产平台，甚至购买基金、保险销售牌照，“每个月的人力成本就在200万左右”。

但在2016年，网贷政策收紧，平台遇到兑付危机，原本“只差300万就能解决问题”，却捉襟见肘，最终导致团队落寞退出整个市场。

“集团化的架构对于我们的管理能力会形成一定的考验”，肖文杰表示，因此，乐信集团加入了一批颇有来头的人物，最近加入的总裁吴毅，以前曾是微信支付的总经理。

可以说，要想赢得中国互联网金融赛下半场，集团化运作是一个基础性的准备。

实际上，行业中也不乏“为了集团化而集团化”的案例——为了迅速从现有监管严苛的夹缝中脱身，一些平台强称升级集团化。

“许多平台只是搭起了集团化的架构，做了一些布局，但并没有实际的进展”，肖文杰称，乐信集团的四大子品牌，都切实在运营，并实现了盈利，“集团化会进一步降低我们的成本，提高研发、风控等方面的效率”。

肖文杰始终保持对金融风险的敬畏，“我们不会盲目、冒然的扩展，给企业、用户，带来任何不可估量的风险”。

在金融棋局中，任何的落子，都是生死攸关，只有严谨而天才的棋手，才能落子无悔。

集团化成了互金圈面对监管的最后一次“破茧成蝶”。

行业的“二八分化”大势已定。

我们看到的，是巨头的形成，和泥沙的褪去。

一本财经