作者: 蔡凯龙   

3月，摩拜解雇了其在亚太地区的运营团队，4月亚马逊宣布逐步退出中国国内市场业务。一个是“中国新四大发明”之一的共享单车领导者海外失利，一个是全球赫赫有名的电商巨头败走中国。他们的共同点是本土优秀的企业出海受挫。挖掘他们失败的原因，对致力走向海外的中国公司很有借鉴意义。

战略上错误：不该出海的共享单车

回顾一年多前，2017年7月，正是摩拜和ofo如日中天的时候。两家巨头分别完成6亿和7亿美金的巨额融资，而国内共享单车规模见顶，竞争进入白热化。海外市场正在成为下一个战场，谁能先抢占海外市场，谁就有机会终结这场共享单车之战。摩拜和ofo轮番对外宣布，要在2017年底进入全球200个城市，宣传实现全球化的出海战略。当时媒体一片赞誉之声，摩拜和ofo雄心勃勃放出“走出国门，‘骑’向世界”的豪言壮语。

在摩拜和ofo高光时刻，笔者给他们泼了一盆冷水，认为共享单车出海危机重重（详见笔者撰文“共享单车出海，谨防触礁”，发表在2017年7月20日FT中文网）。只可惜，共享单车巨头让荣耀冲昏了头脑，低估了出海难度，在没有充分准备和评估的情况下，一意孤行，盲目推行国际化战略。

著名科幻作家刘慈欣的科幻小说《三体》中有一句名言：“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”

出海战略实施不到两年，摩拜和ofo为自大付出了惨重的代价。摩拜的亚太地区布局是海外扩展中最核心的业务，如今也难逃被关闭的厄运。这标志着摩拜已经彻底放弃国际业务；ofo国内业务尚岌岌可危，更加无暇顾及海外业务，其海外业务早已偃旗息鼓。

共享单车出海的全面溃败，根源在于战略上的失误：共享单车本不该出海。

正如笔者一年多前发文警告的，看上去宏伟的共享单车出海战略，却经不起仔细推敲。海外市场不够大、监管严格、成本高利润低、海外出行习惯不同，这些都是共享单车出海面临的根本性难题。而且这些难题都是无法凭企业投入人力财力就能解决的。

共享单车出海失利留下深刻的教训：企业要谨慎筹划出海战略。一旦战略失误，将严重影响公司的发展甚至关系到生死存亡。

战术上的勤奋无法掩盖战略方向上的懒惰。一旦方向错了，越努力越悲哀。

战术上的失误：亚马逊中国缺乏本土化

摩拜和ofo因为太年轻，缺乏出海战略规划，相比之下，亚马逊作为市值接近万亿美元的巨无霸，其全球化战略非常清晰：全球拥有18个站点，支持27种语言，175个全球运营中心，在美国本土以外的电商已经占据亚马逊整体业务的三分之一。

亚马逊全球化布局成果斐然，却依然折戟在中国这个全球最大的电商市场，根源不在于其全球化战略，而在于中国落地的战术。

缺乏本土化是亚马逊中国最大的致命伤。

亚马逊中国的购买界面、支付流程、及其运输和售后服务，完全照搬美国亚马逊，不符合中国人的购买习惯。广受国人喜欢的购物节促销，如“双11”“双12”“618”等，亚马逊中国无动于衷，很少参与。

亚马逊创始人兼CEO、当今世界首富贝佐斯曾经反思：“我们大多是把在日本、德国、英国、西班牙、法国、意大利、美国等取得成功的做法复制到中国，事实上，在中国，我们需要更多的市场定制。”

雪上加霜的是，亚马逊不信任中国团队，决策权牢牢掌握在美国总部，中国团队只扮演运营角色。“如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行？”京东创始人兼CEO刘强东早在2011年接受采访时就预判了亚马逊的弱点，他认为核心在于亚马逊对中国团队没有信任和授权。

（图片来自于电商报）

亚马逊败走中国警醒出海企业：即使有正确的国际化战略，也要因地制宜，本地化运营，尤其要信任和授权当地团队。

国际化三要素：战略、战术和人

如今国内经济进入新常态，市场日趋饱和，而海外市场广阔，很多领域还是一片蓝海。中国企业把目光投向海外，配合“一带一路”的出海战略，积极在海外开展业务，“走出国门”已经成为一种必然趋势。

在2016年11月的乌镇互联网大会上，今日头条的创始人张一鸣指出：“中国的互联网人口，只占全球互联网人口的五分之一，如果不在全球配置资源，追求规模化效应的产品，五分之一，无法跟五分之四竞争，所以出海是必然的。”

然而，海外市场看上去诱人，但是真正落地实施起来，其艰辛超乎想象。不管是中国还是外国企业，尽管在本土叱咤风云，然而出海很有可能铩羽而归，强如亚马逊、微软的MSN、eBay都在中国失足。因为企业要进入陌生的商业环境和监管体系，需要面对不同的语言，多样的文化和千差万别的社会环境，同时承担因为国际化而剧增的沟通、管理和运营成本。

中国企业出海尤其难上加难，失败案例比比皆是，近期有共享单车、摩托车厂商出海团灭，远有21世纪初中国汽车和电视机出海败北。原因在于中国的商业环境自成一派，和大部分国家差异巨大，在中国成功的经验往往无法在海外简单复制。另一个原因是中国出海企业相对年轻，成长速度虽然很快，然而将大部分精力都放在业务拓展，内功修炼不够，缺乏长远的战略规划、现代化管理体系构建和国际化人才的储备。

可喜的是，中国企业逐渐克服出海的种种困难，全球化初具规模。据WPP联合Google发布的2019年“中国出海品牌50强”报告，华为、阿里、小米、字节跳动（今日头条母公司）、腾讯等优秀中国企业上榜，上榜的企业集中在消费电子和移动游戏，其次是家电、电子商务和智能手机。这些成功国际化的中国企业，在海外站稳脚跟，逐步摆脱给外界“中国制造”低质量的负面印象，树立起正面的中国品牌形象。

综合多年负责中国企业全球化战略咨询和执行的经验，笔者总结出成功国际化企业有三个共同的要素：

要素一：战略上的重视

正如我们从共享单车出海失利得到的教训，制定出海战略需要谋而后动。

所处的行业适合出海吗？出海的目的是什么，是为了市场、融资或者引进技术？目标国家的社会人文商业环境是否有助于企业落地？企业在目标国有什么竞争对手，优势在哪里？这些关键的战略性问题，内部研究讨论是不够的，成熟的公司还会咨询外部专家，甚至重金聘请战略咨询公司以对出海战略提供全面客观的评估。

战略上的重视不仅仅需要前期谨慎，还需要公司董事会和管理层对出海的艰巨性有心理准备。要认识到企业出海本来就是一项极其艰巨的挑战。很多公司往往对长期投入没有心理准备，往往急于求成，等发现没有想象中的容易时，立刻就放弃了。全球化不可能一蹴而就，立竿见影。

同时，战略上的重视要落实到实处，而不是仅仅停留在口号上。

曾经有一家中型公司，找笔者寻求全球化的专业咨询。笔者到企业调研的第一天，中层管理者就在私底下抱怨，公司并没有真正重视海外业务。原来这家公司刚在英国和美国建立分公司，需要频繁和海外员工开电话会。然而并没有一个办公室管理系统，开会一般就是邮件告知或者工作群通知，开会是用微信语音会议电话。如果公司规模小，员工都集中办公，这种困难还可以勉强克服。然而公司规模越来越大，特别是开会涉及海外多个时区，没有一套成熟高效的开会预约管理系统和稳定的语音会议系统，开一次会浪费的协调时间巨大，跨海多方用微信语音开会效率低下。公司由于购买软件和升级系统的成本原因，一直没有解决这个问题。

以小见大，这家企业连出海必要的办公软件都舍不得升级，如何能真正做到全球化？这就是一个很典型的全球化只限于表面、战略上没有真正重视的反面案例。

相反，蒙牛把国际化的核心战略真正落到实处。蒙牛集团高管曾经公开表态：“国际化是我们一个核心战略”。蒙牛近年来大力开拓国际市场，尤其是在东南亚高速发展的市场，销售和产业链布局全球化初具规模。

纵观出海成功的领军企业，无一不把全球化作为企业的核心战略

战术上灵活的本土化

海外环境千差万别，实现全球化并没有一套放之四海而皆准的成功模板。

比如，国家有发达国家和发展中国家之分，各方面差异极大。中国企业出海一般首选发展中国家。尽管都是发展中国家，然而国与国之间也有巨大的不同，比如东南亚由于地理和文化原因，往往成为中国企业出海第一站，而巴西也是发展中国家，市场也很大，但是语言文化和地理位置遥远，中国企业开拓巴西市场不多。

由于行业不同、监管差异、企业的特长不同，决定了出海战术需要灵活多变。

游戏是近来中国企业出海发展最为迅猛的行业，这主要跟以腾讯、网易、完美世界为首的中国游戏行业全球扩张有关。国内游戏审核标准严苛、市场饱和是迫使中国游戏公司出海的主要动力。中国游戏企业优势在于游戏的迭代快、创新多、运营经验丰富。此外，各个国家对游戏进入本国市场的壁垒也小，但是对游戏本土化，融合当地玩家的文化习惯有较高的要求。中国游戏企业主要通过投资并购、建立本土化团队、借助营销机构等方式出海，已经在世界游戏市场占有重要的地位。

中国的工具软件企业属于最早出海成功的企业，典型的有猎豹、APUS等，主要进入人口多的发展中国家，比如印度、印尼和巴西。中国企业的优势在于工具性软件功能强大，研发水平和成本有优势。工具类软件监管相对宽松，文化属性弱，本地化成本低，所以出海方式是通过Google Play和苹果App Store渠道直接在目的国投放工具软件产品。

由于国内智能手机市场发展停滞，中国手机企业纷纷出海。华为、小米、Vivo和Oppo成为海外手机市场的有力竞争者，主要进入印度、东南亚、南美洲国家。中国企业优势在于智能手机制造水平领先全球，性价比高，同时营销经验丰富。进入方式主要是通过和当地运营商、手机销售网点和电商合作本地化市场营销。

金融科技公司出海是近期中国企业出海的热点，原因和游戏公司出海类似：国内市场的竞争激烈趋于饱和，监管趋严，迫使金融科技公司把眼光纷纷投向海外。中国金融科技公司的技术、运营优势明显，主要进入东南亚、俄罗斯和巴西的国家。但是和游戏公司不同的是，金融科技出海从事的行业涉及金融，在各国都属于强监管的行业，因此出海要特别注意当地的金融法律法规，最佳的方式是投资并购当地企业，或者和当地金融机构合作。蚂蚁金服在全球化布局上可圈可点。

可以看出，所有成功的出海企业都本土化，但是本土化实施起来千变万化，因地制宜，因“业”而异，核心是根据目标市场特点、行业特征、企业特性找出最佳的进入方法。

关键在于当地负责人

国际化战略的落地、战术的开展，成败核心在于能否找对合适的当地负责人。

当地负责人肩负重任，既要执行总部全球化战略，有国际视野，又要落地实施本土化策略；既要满足总部对业绩的要求，大胆去开拓市场，又要谨慎地控制当地公司的成本和风险；既要能和总部各个部门无障碍地沟通交流合作，又要熟悉当地人文语言商业环境；既要有很强的领导力和执行力，又要擅长沟通协调管理，同时必须具备长期出差、跨时区工作的坚韧个性。这种的多元化复合型国际人才，万里挑一，一将难求，因此也成为人才市场上各家公司争抢的对象。

因为全球化人才的特殊性和重要性，成功的跨国企业往往不惜重金挖人，并配备有专门的海外人事部门，专门负责制定合理的奖惩机制，找到、用好并留住这样的人才。

亚马逊败走中国其中一点原因就是总部不信任中国团队。因此管理层如何把握授权尺度至关重要。信任却又不能放任，激励却又不能宠溺，有时候需要有“将在外，军令有所不受”的果断，这些都很考验管理者的用人技巧。

正如哈佛大学经济学家丹尼·罗德里克曾指出的，“这不是你要不要全球化的问题，而是你如何全球化的问题”。

虽然美国一意孤行地逆全球化，但是对中国企业来说，真正意义上的全球化才刚刚开始。

中国企业如何利用“一带一路”走出国门，这是在中国经济发展进入新常态、国内市场日趋饱和的现状下，中国企业不得不面对的严峻挑战。

蔡凯龙

著名财经评论员，金融科技专家，中国人民大学金融科技研究所高级研究员、前火币集团首席战略官