新经济浪潮下一站：传统产业掘金数字时代
【摘要】当大的平台在走向大而不倒、到处买买买的阶段时，大的平台本身其实也失却了原有的锐气和专注。因为只有本身增长乏力或内部创新不足才会寻求外部的资源整合，采用买买买的大买手策略。而传统产业本身在寻求外部突破时，也需回看自身具备的优势，深厚的产业基础、熟练忠诚的员工和供应商、产业链的资源、多年的经营管理经验，这些优势也是互联网平台巨头觊觎不已或想战略收购的战略资源。
1. 新经济浪潮下，传统产业的困境
由于笔者之前从事产业投资和并购顾问，后期从事早期创业投资，一直一线接触企业，亲历了传统产业的辉煌，也见证了传统产业的迷茫。在一次私董会上，与一家相交莫逆的区域商业大佬交流，他反思现在的商业社会和环境，让他感觉好像大家都不跟他玩了一样。这是我深深敬佩的一个企业家，他也曾请咨询公司给公司梳理战略和管理体系，前几年还启动了真金白银投资的内部创业，还建立了集团商学院，也围绕渠道进行了前端和后端的产业链投资，最近还向小年轻学习了微商运作，可是依然感觉企业前途黯淡无光，谈到这两年商会会员企业的倒闭、转型，他感觉到整个商业生态和游戏规则已然改变……
类似这样的例子在前两年就开始显现端倪，今年则更加剧烈，苏宁脱胎换骨般的重新再造；零售巨头沃尔玛亏损，全球门店和体系重启变革；蒙牛集团渠道变革，开始走可乐模式，变革中间环节；大型社区连锁超市转型、冲刺上市、倒闭；而电商巨头洗牌快消市场的传言也甚嚣尘上；大批量需要垫资运营的中间商开始纷纷转型和倒闭……不管身处商业链条的哪个环节，都面临生死存亡的困境之中。
同时，在一二级市场，传统企业的股权融资也屡屡碰壁，传统型企业基本都过了野蛮生长、快速狂飙的阶段，10多年的企业业务、管理、人员和文化基本都成型和成熟，都处于二次创业、转型再生的阶段，要么就都是衰退的状态，所以，一般很少受资本的青睐。中国是制造业大国，而随着前几年IPO的开闸和全民PE热潮，那一拨韭菜已经割完，剩下的中小型企业只好转战新三板和区域股权交易市场。但就笔者接触的挂牌企业和拟挂牌新三板或区域股权交易市场的企业而言，能获得融资的寥寥无几，挂牌后除去政府补贴的奖励能冲抵挂牌费用外，也就资产质量较好的能获得一些关联银行贷款，至于增发、并购、市值管理，离企业还是太远。
追溯根源，这其实源于中国经济生态的转型升级，而旧世界的地图，已然不能为新世界提供指向。
2. 传统产业突围 ：互联网化还是+互联网
在商业格局重新洗牌的新经济秩序形成之前，结合双创政策和“互联网+”形势，许多传统产业也积极探索自己的转型之路。
许多传统企业依然存在成功路径依赖的问题，他们有的是看到市场的大热，预期自己也能模仿跟风获得脱胎换骨的机遇。于是他们在这几年的各个风口中开始试错，有的本小，锁定一个风口跟进，有的本大胆大，各个风口押注。笔者就接触到一家财大气粗的房产大佬开始闭门1年研发打败微信的产品，采用以前成功的模式，走“大模仿、小差异、炒亮点”的方式，围绕周边1KM和发12张照片走差异化，然后就没有然后了。
于是，团购大战、社交大战、O2O大战、打车大战、互金大战、直播大战……在这些所谓的风口和大热背后，除却新创企业和资本共舞引领风潮，跟风和倒下的大部分都是传统产业触角布局的项目。
转型几次后，许多传统产业复盘，以前的模仿模式和微创新在今天的商业江湖依然被淘汰了，连创新创业大赛参赛的资质也没有，因为缺乏科技含量和差异性。
在大部分传统企业纷纷升级自己的电子商务部门，也想华丽转身为一家互联网基因的公司时，有的传统企业却另辟蹊径、别样花红。
3. 垂直领域的大市场和跨界
当大的平台在走向大而不倒、到处买买买的阶段时，大的平台本身其实也失却了原有的锐气和专注。因为只有本身增长乏力或内部创新不足才会寻求外部的资源整合，采用买买买的大买手策略。而传统产业本身在寻求外部突破时，也需回看自身具备的优势，深厚的产业基础、熟练忠诚的员工和供应商、产业链的资源、多年的经营管理经验，这些优势也是互联网平台巨头觊觎不已或想战略收购的战略资源。
不同于互联网平台的竞争策略，传统产业在与互联网和物联网融合方面其实更有“区位优势”——行业壁垒。
一家传统制衣企业，在同行纷纷多元化（搞投资、做房产、拉基金）时，发现客户需求在新经济形式下开始发生变化，消费者的需求和购买习惯开始发生分层和转移，他们有的青睐新兴的设计师品牌，开始参与构思服装的某个设计，并在各个平台和媒体开始分享，而这种各个社群的意见领袖很容易带出批量的订单出来。于是企业大刀阔斧，开始推到重来，老板也颇为豪气“与其被对手革命，不如跟市场自我革命”！他们从客户那边开始导入订制化，前台门店和门户网站升级，后台系统和供应链系统、物流和客服系统也随之大幅改造和升级，打造了业内独具特色的C2B模式。前两年的自我革命是痛苦的，大多数消费者的不理解、同行的耻笑、员工的人心浮动，但梅花笑自苦寒来，自2013年开始，企业开始傲视群雄，不管是销售收入、门店数量还是企业盈利都开始翻翻。
当其他企业开始模仿这家企业模式时，他们再次升级，开始深度挖掘客户的大数据，将其他强关联平台引入进来，形成了“衣食住行”的“衣入口”，构筑了企业强有力的壁垒。更被当地作为双创标杆，推向前台。企业顺势而为，将自身经验变为知识产品开始外向输出，成了集团强有力的盈利部门。
还有一家企业让笔者耳目一新，一家大学生母婴活动平台利用商业综合体不断拉新搞活动，从成交中抽佣，活的比较滋润，但还是感觉商业模式存在硬伤，没有形成良性的自我循环，融资受阻，在苦觅出路。在一次搞活动中，发觉一家玩具企业的力度一直很大，于是作为大客户去拜访和感谢，没想到这家原来80%依靠出口的近20年的玩具企业在做清仓式的甩卖，即将走入破产。两个创始人从诉苦到诉衷肠，到大醉后的求同，还真让他们创出了一条路：利用活动聚拢母婴社群，重新塑造玩具概念，让小朋友画出自己的玩具，然后将玩具订制化的实现出来，于是一场商业奇迹出现了：工厂盘活升级了，社群激活了，融资已两轮……
当国内的O2O企业哀鸿遍野，资本纷纷放话不再投资类似项目时，在一县域企业却诞生了奇葩之花。一家20年有10多家自有门店的水果批发商被电商一度打回原形，老板痛定思痛，开始外出学习取经。学了一圈，发觉自己除却一些商业资源和经商头脑外，对互联网和移动互联网，包括新兴的一些术语O2O、B2B、C2B等还是难以了解，于是花高薪和股份挖了一群大学生，这群大学生在学校里也曾参与大量APP的开发、推广等活动，但也难成气候，于是两者合璧。2014年在走了一圈市场后，发觉做大平台，目前依然失却先机，这种平台型企业就像商业丛林中的恐龙，只有第一第二或者垄断，没有前十直说。于是，他们回来结合区位优势和产业优势，选择了生鲜产品这一序列，升级了门店，优化了自配送和同城配送，并开始在优质产品产区开始发力布局，用新鲜、快速、全网平价等优势，在一家县域城市年销过亿，更可怕的是实现了盈利。后期，在与我沟通了相关股权众筹、产品众筹、店面众筹的一些方式后，目前也开始尝试店面扩张和区域扩张。
4. 数字掘金模式：定制化/3D打印/数字化的商业模式
传统经济体系下，“生产、销售、消费”作为三大主体，自成体系又环环相扣。但随着社会生产力的不断提高，社会物质极大丰富，消费者的消费习惯和购买力增加，选择越来越多；随着线上购物习惯、电商平台、线下配送和同城物流的崛起、海外大量产品的涌入，以往商家牟利的重要途径（信息不对称，渠道不透明，价格不通明，配送成本高等）一一断掉；主动权从商家转移到消费者手中，商业规则也随之改变：消费者被邀参与产品设计，参与生产监督，消费者的角色由被动接受变为能动创造，企业的发展思路也由“客户思维”向“用户思维”转变。消费主体的意见被充分采纳，“顾客即上帝”的诺言得以实现——消费者开始向生产者渗透。参与设计、私人定制、客户体验、补贴用户、线上线下闭环成为新经济的标配！
移动互联网和物联网浪潮，正以非常规速度刷新人们过往的生活方式：源于消费者的消费习惯和购买力，中国企业从一开始的生产决定消费，发展到渠道为王，再到现在的消费者为王。
新的商业江湖，传统的生产手段和营销模式也发生了翻天覆地的变化。新的制造手段和工具以及新材料的飞速发展，使企业的生产制造手段实现了飞跃。机器人生产、3D打印、新材料、数字化的智能工厂已从大荧幕上走到了边陲小镇的加工工厂。
而随着新经济浪潮的到来，企业盈利的来源和边界也大为拓展。互联网的具备三大属性：社交属性、媒体属性、渠道属性。这三大属性结合消费者的需求和技术的更迭进步启动了新经济浪潮，而对传统产业而言，尤其是制造型企业而言，要想在新经济浪潮面前成为新的弄潮儿，掘金的高地在于物联经济。
物联网通过在物理世界中实现资产的搜索、管理和获利而获取同样的实时信息并形成流动的市场。物联网将把物理资产转变为实时全球数字市场的参与者。
在这两年风起云涌的移动互联网浪潮中，因为轻资产、迭代快的优势，互联网和移动互联网企业吃尽产业红利，而反观传统产业四处打转、转型困难，但在可观的未来，当重资产变废为宝，转为数字化资产和终端时，传统产业将会弯道超车，重拾昔日的荣光。
5. 传统产业的未来，基于物联网基础上的互联网化
数字化时代激发了以制造业为主体的传统产业运营的全新思考和重构产业能力。包括大数据和分析、区块链、云、物联网、3D打印、机器人和增量制造在内的重大技术进步正在改变着整个价值链条和价值主张。为应对这些变化，传统产业需要进行数字化辨别：必须重新设计和再造价值链，在消费者需求数据挖掘、提升客户体验管理客户关系、并实现产业链资源的重构和协同，必须实现商业模式、组织架构、留用优质人才，进而推动变革。
在消费者需求挖掘方面，要利用区块链和物联网实时收集和监测消费者数据和产品数据、购买行为数据，构筑以“大数据平台和分析”为主的数据价值体系，实现高效的大数据管理和精准的大数据分析，实现需求深度挖掘。
在提升客户体验方面，要识别目标人群，分类基础上结合消费需求，设计退出针对性的订制化个性产品，并通过端到端的客户关系管理、客户数据分析进行商业模式和产品的调整和更迭，强化客户体验和提升客情关系。
在产业链重构和协同方面，以实现客户需求为龙头和组织归口，组织和协调各类资源，将需求挖掘、个性设计、研发、原材料供应、柔性和智能生产、物流、销售、客户服务等结合客户需求的延展性积极链接强相关的保险、医疗、金融等资源或平台，为客户搭建一个强关联、可延展的平台，通过数字化的管理和协同为客户提供产品或服务。
在组织再造留用人才方面，数字化时代需要知识型员工，这让原来避之不及的股权激励和期权池，现在成了创业企业的标配；原来一言堂的企业现在也是联合创始人和董事会、法人治理时代；随着移动互联网和90职场新人的入场，原有的人才选拔、培养、评估和发展机制必须升级换代，人力资源做为企业的关键资本要素提上案头，在这个时点，四步变一步，以前管理学界倡导的人力资本概念，一下子实现了。如何给优秀员工、优秀合伙人定价，如何设计进出机制，如何激发组织活力，培育创新型、学习型组织，让企业人实现经营管理人才的突破，进而成为创新创业的——创客，成为新的应用课题。
当大的平台企业开始摧枯拉朽横推各行业界面时，其实走向了大拼盘模式，关联的或不关联都纷纷收入囊中，因为害怕某个宿舍的技术天才一夜翻盘。但这种大拼盘模式像极了电影《食神》中那条：“锦绣双味鱼”：用苏眉头，星斑背，三刀腩，鲡鱼身，英哥尾，来重新拼成一条鱼，还要一边蒸一边炸，每一种鱼还有两种吃味，一共有十种不同的味道。这条鱼就象－－就象受到辐射污染一样，不是多了块鱼，是多余。
而传统企业只要烹饪得法，哪怕是一碗面，加上匠人精神和最新的数字化工具，将原来的餐厅升级改造，围绕其顾客口味，也能烹饪出让消费者留恋不已的单品美食！
孙松廷
海源资本 合伙人 总经理
