唐宁对话李丰：科技不会取代你，取代你的是善用科技的人

作者: 杜亮   

新冠肺炎疫情的突如其来，“被动地”让创投人、创业者们应对新变化、思考新未来、拥抱新变革，这是中国新经济的一次危机，也是良机。走在风投行业前沿的翘楚，他们如何未来先见，率先布局，抓住下一个风口和机会？

3月5日，由宜信财富主办，中国中小企业协会、中国金融博物馆、中国并购公会、腾讯视频、界面新闻全程支持的金融思想直播节目《唐宁会客厅》第一季重磅开播。宜信公司创始人、CEO唐宁对话峰瑞资本创始合伙人李丰，展开预见“后疫情时代”的巅峰对谈。从投资宜信到成为宜信的投资伙伴，从北大校友到新东方“前后辈”同事，唐宁与李丰保持着紧密的伙伴关系，这场老友畅谈会带碰撞出怎样的精彩内容？

看机会：渠道变革会引起品牌和品类的变革

唐宁：

看一个VC风投最好的办法是看他的投资组合，能否跟大家分享下你的投资组合？

李丰：

首先，从我在IDG资本和创立峰瑞之后的早期投资来看，我对金融行业的理解和所参与的项目，最早的根源来自于宜信。和宜信结缘的过程中认识到了许多金融上的趋势，也因为投资了宜信这样的项目而被金融行业认可。

此外，在2010到2011年左右，当时我负责电子商务的投资。对于当时已经处于红海竞争的电子商务，我们认为渠道的变革会引起品牌和品类的变革，因此我们投了三只松鼠这样的公司，一路陪跑8年时间，看着它从零起步成长为今天的上市公司。

之后，我们也投了深科技相关的项目。2015年，科技投资远没如今那么火热，但我们看到了一些宏观趋势准备着手布局，无论从自我学习，还是从专业队伍的组建上都下足了功夫。科技领域里，有个做全固态锂电池的清陶发展，当时团队中很多人持不同意见。我们做了非常多的功课与尽职调查，最终决定投资，如今清陶发展已经成长为行业里非常著名的公司，可能是中国乃是世界上唯一能量产固态锂电池的公司。

唐宁：

VC投资成就了一批又一批伟大企业，其中也有很有趣的故事，三只松鼠这样的公司是如何挖出来的？

李丰：

2011期间，电商已经非常红海了，大家都在做渠道，而我们却想找一些零售里面因为渠道变化而引起品牌变化的项目。当时了解到有一位CEO，做了个还不错的品牌叫壳壳果，于是我辗转寻觅终于在安徽一个小县城中找到了章燎原。

章燎原做了8年线下，很懂品牌建设，同时也看到了线上品牌化的机会，但壳壳果的董事并不这么认为。就零售线上发展，我们从办公室聊到咖啡厅，聊得非常投机，我当时就劝他去实现自己的梦想。3个月后章燎原就辞职了，拎着包只身来到北京找到了我，我当时还在IDG资本。原则上IDG不允许个人参与项目投资，后来大家特例批准了，但我想如果只给他这放了钱，对其他我参与投资并负责的60个项目的CEO不太公平。后来，我力推IDG资本投资三只松鼠，终于把项目推过了。2015年我创立峰瑞资本后，我们自己也放了一笔钱。

另外，还有些投资机会是随机碰到的，例如Bilibili就是我有次在听两个大学生聊天时发现的。当时他们在聊A站（AcFun）与B站（Bilibili），当听他们说这两家网站拥有100多万日活用户时我吓了一跳，在2012年时是一个非常高的数字。

回去我让年轻的同事去调研了两家机构，结果是A站已经被卖了，B站还有机会。B站的CEO是89年出生的徐逸，当时他有个天使投资人，也是今天的B站CEO陈睿，是一个互联网老兵，非常厉害，也对行业非常了解。后来我们就跟陈睿讲，你跟徐逸一块儿，老少搭配一起把B站给做好，这件事来来回回劝了大概有六个月，最后陈睿从猎豹副总裁位置上辞职进入了B站。如今B站也成功在纳斯达克上市，也感谢他们对我的认可。

谈科技：疫情会“强迫”线下企业快速推动数字化转型

唐宁：

在企业数字化的重塑中，像三只松鼠这样的企业遇到过怎样的挑战？又是如何跨越的？

李丰：

今天我们看到的大部分趋势，很多是得益于唐总这样的优秀企业家、好的CEO，从你们身上观察和学习到的。当初所谓的“触网”转型，三只松鼠也遇到了许多挑战。但作为CEO，章燎原有一个非常重要的品质，就是保持了足够多的敏感性和好奇心，也有很多独立的判断，促使他走向成功。

第一，当时三只松鼠在线下遇到了经销的阻力，当看到火热的线上机会时，他快速组建了一个小组，自己也开通微博、活跃在各种电商论坛、积极回复微博私信。

第二、是直接面对消费者的反馈和服务。当时淘宝风靡起了“亲”文化，具有敏锐洞察力的章燎原，立即为三只松鼠搭建了“主人”文化，管消费者叫主人，非常有自己的风格。当然直面消费者也代表着直面投诉，这需要企业有非常快的反应能力。

第三，是服务的极致贴心。三只松鼠从快递如何拆胶带，到零食封口，到开果器、湿纸巾、垃圾袋等都做了全方位的体验提升。

对于企业家、CEO来说，无论企业多大，还是要聚焦在一线业务与一线反馈上，从而能保持敏感性，快速对企业战略做出调整。

唐宁：

新东方的俞敏洪老师一度也对互联网转型非常焦虑，他是怎么实现数字化重塑的？

李丰：

以疫情来说，很多企业曾经也经历过这样的困难。2003年新东方也遭遇了非典，但也为后来的新东方的线上教学，甚至是整个教育培训行业的格局改变埋下伏笔。

过了这次疫情之后，对于很多纯线上的教育企业而言，竞争压力反而会变得非常大。在教育、餐饮、金融等行业，疫情会“强迫”线下企业快速推动数字化转型。疫情之后，线上会聚集非常多的厉害企业，竞争陡然提升，伴随客户行为的改变，行业格局会改写。

唐宁：

疫情之后它的机会在哪里，确实需要有一些未来先见，那么如何能够看到未来，在不确定中就需要有我们天使投资人、风险投资人、创投能够看出十年去，同时又要今天下手行动，所以既要有远见，又要有今天的这样的风险承担，要能够找到基于未来、今天最高的选择，把这颗种子种下去，十年之后成长为参天大树。那么疫情之后的机遇，我们应该怎么看待和抓住呢？

李丰：

第一个，消费端的行为正发生改变。疫情中，曾经消费者不愿去尝试的应用和服务，许多都达成了“初体验”，如线上教育、视频直播、远程会议、咨询服务等。其中有两个趋势，一个是服务业上网，另一个是“重体验”，谁的服务体验好，转化就高。

第二个叫“强制的升级换代”。以餐饮为例，在疫情中为了生存，像西贝这样的“堂食”平台，会逐渐发展为直接触达客户的外卖服务平台，和在各个电商中售卖预制菜与商品的零售平台。这些优秀的企业在被强制升级，未来竞争也会更加激烈。

此外，中国许多制造型企业都非常具有“弹性化”的特点。为什么日产上亿只口罩只有中国能做到？因为在疫情期间，许多企业转型加工口罩。中国制造业本来具有的链条和弹性已经是全世界最好、最全的。疫情之后，企业应该意识到自己要反应更敏锐，自动化更高，因为国家需要更大的数字化基础设施来完成整体调度。不管是智慧医疗、智慧物流、智慧制造，还是5G基础设施，经过疫情之后都会进一步催化。

唐宁：

数字化能力已成为企业必备的能力。数字化可以给我们模式创新、模式有机多元带来可能。过去是线下的，现在就是线上线下相结合的。过去只有一个收入来源，现在就有两个或者多个收入来源。所以我们讲，科技不会取代你，是那个更加善于用科技的竞争对手取代了你。疫情对于各行各业来讲都是一个契机，都是一个转变思想并且立即行动的转折点。机会并不仅仅局限于疫情之中的受益企业。我认为各个行业之中都会有赢家，只要大家学会去善用科技创新。聊完模式我们再回到投资，对于股权投资你有哪些看法？

聊投资：投资私募股权，最好的建议是母基金

李丰：

对于早期投资来说，最难的是挑选项目，因为从天使阶段进入的投资，很难保证未来一定就能够上市，都存在“找错”的几率。

其次，在VC投资领域，每个团队每个机构都有自己的领域与方法论，当方法论和自己团队的基因匹配了，并经过足够长时间的积累，就有可能做得超过行业平均水平，获得较高的回报，但这种方法论不是唯一的，可能是5种、10种等等。因此对于母基金来说，通过科学的，组合的配置，就能把这些能够成功的方法论组合到一起，从而获得投资上的优势。

唐宁：

投资于私募股权，我最好的建议是通过母基金。对于投资者、超高净值客户来说，拥抱新经济最好的方式是母基金。另外我知道峰瑞资本还有一个更直观的“投资方式”，就是为宜信客户的二代子女们提供宝贵的实习机会，让他们能更直面的去了解创投。

李丰：

我们对年轻人非常友好，而且凡是在投资团队工作一年以上的人，在见过了项目的情况下，你都有权利投票。峰瑞资本的文化是扁平、平等、互相学习。所以欢迎大家，也感谢宜信给我们提供这样的机会，让我们有机会和年轻人共事，我们特别喜欢聪明优秀的年轻人。

杜亮